本文要講的是如何在現有環(huán)境下對動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)化，以及科普一下其他各國的動(dòng)畫(huà)商業(yè)模式。

中國的動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)如何進(jìn)化

產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節玩家的需求

首先是漫畫(huà)、網(wǎng)文平臺。其手上掌握著(zhù)大量原創(chuàng )版權。如今IP大熱，優(yōu)質(zhì)版權奇貨可居，對于平臺方而言，版權成了十年前的地皮，捂著(zhù)往往比直接變賣(mài)更賺錢(qián)。更好的方式是做二次開(kāi)發(fā)，對一些作品動(dòng)畫(huà)化，尤其是漫畫(huà)作品，從而擴大受眾群體，放大IP價(jià)值，這樣增值收益更高。這會(huì )催生大量漫改動(dòng)需求。

其次是視頻平臺。視頻平臺現在的競爭格局類(lèi)似于經(jīng)濟學(xué)上完全寡頭競爭。用戶(hù)基本沒(méi)有忠誠度，哪有好節目就去哪兒，這導致平臺方必須不斷追加投資優(yōu)質(zhì)內容，以?xún)?yōu)質(zhì)獨播的形式獲得對其他平臺的差異化競爭，將完全寡頭競爭扭轉為不完全寡頭競爭，從而獲得一些定價(jià)權，比如會(huì )員費收入。

因此優(yōu)質(zhì)內容將成為平臺的重點(diǎn)布局對象。我們也可以看到越來(lái)越多的平臺以類(lèi)似制片委員會(huì )的模式參與到內容的出品。

三是影視公司。國內大型影視公司正在向投資型公司轉變，掌握關(guān)鍵的融資+發(fā)行渠道，逐漸成為影視領(lǐng)域“繞不開(kāi)的河流”。他們需要的是優(yōu)質(zhì)內容。動(dòng)畫(huà)電影是其中的重要組成部分。

四是游戲公司。手游經(jīng)過(guò)高速發(fā)展，現在已是一片紅海，獲客成本極高。而基于動(dòng)畫(huà)或者影視作品改編，可以借勢減少獲客成本。比如，根據騰訊的一份IP改編手游報告，有IP的手游的下載轉換率是沒(méi)有IP的2.4倍，有IP的手游的整體收入是無(wú)IP收入的2倍。

五是衍生品開(kāi)發(fā)公司。動(dòng)畫(huà)IP對衍生品公司好處是顯而易見(jiàn)的，以?shī)W飛為例，其動(dòng)漫玩具營(yíng)收從2012的7.3億元增長(cháng)至2014年的12.5億元，毛利率從37%提升至45%。作為對比，非動(dòng)漫玩具營(yíng)收從2.8億元增長(cháng)至3.2億元，毛利率維持在33%。

?產(chǎn)業(yè)格局的進(jìn)化

可以看出，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節的參與者對優(yōu)質(zhì)動(dòng)畫(huà)內容的需求非常大。但正如上篇所分析的，由于歷史原因和動(dòng)畫(huà)工業(yè)本身的特性，中國動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)面臨著(zhù)產(chǎn)能瓶頸，由于產(chǎn)能供給彈性偏弱，這一問(wèn)題中短期內都難以解決。

因此產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)產(chǎn)業(yè)資本有很強的動(dòng)力直接介入動(dòng)畫(huà)制作環(huán)節，介入的方式包括美國式的資本層面的產(chǎn)業(yè)整合以及類(lèi)似日本制片委員會(huì )模式的聯(lián)合出品。

對于前者，優(yōu)質(zhì)的中期產(chǎn)能作為一種稀缺資源，已經(jīng)有不少巨頭開(kāi)始占坑，原力、大千陽(yáng)光等等都有巨頭入股。一些以前期為主導制作團隊也有紛紛有產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，作為IP孵化的一種方式。

對于后者，由于中國還沒(méi)有形成擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的傳媒集團，因此聯(lián)合出品會(huì )成為主流方式，從而實(shí)現優(yōu)勢互補、資源共享。

動(dòng)畫(huà)制作公司的突圍點(diǎn)

從美國日本動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗看，動(dòng)畫(huà)制作公司或依附于其他環(huán)節的玩家，或是寄居于巨頭門(mén)下。而國內的產(chǎn)業(yè)進(jìn)化也有這樣的趨勢。那是否有什么契機能讓動(dòng)畫(huà)公司有機會(huì )實(shí)現自我造血，走出獨立發(fā)展之路呢？

如之前所分析，動(dòng)畫(huà)制作公司有著(zhù)商業(yè)模式上的尷尬，一方面是制作成本高，另一方面是變現期靠后，直接變現有限。所以如果能在這兩個(gè)問(wèn)題上有所突破，至少從生意的角度，動(dòng)畫(huà)制作有機會(huì )成為一個(gè)獨立存在的商業(yè)。

成本問(wèn)題

動(dòng)畫(huà)制作的最大成本，在二維上是原畫(huà)和中間畫(huà)，在三維上是中期的動(dòng)畫(huà)和后期的渲染。

對于二維而言，已經(jīng)有一些軟件可以基于原畫(huà)對中間幀進(jìn)行預測，這類(lèi)技術(shù)成熟后對人力投入的節約會(huì )非常驚人。

對于三維而言，由于技術(shù)在制作過(guò)程中扮演的作用更明顯，技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的成本壓縮也更有想象空間。比如，傳統三維動(dòng)畫(huà)的動(dòng)畫(huà)過(guò)程中，都是骨骼綁定后一幀幀的k幀，從而實(shí)現動(dòng)作軌跡。動(dòng)作捕捉系統、手指捕捉系統、臉部表情捕捉系統能極大的減少工作量，加快時(shí)間開(kāi)發(fā)周期。

技術(shù)上，這并不是難點(diǎn)，門(mén)檻在于投入成本，一套投資動(dòng)輒幾十萬(wàn)的，甚至上百萬(wàn)。但是成本的下降速度隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步和新競爭者的進(jìn)入終究會(huì )越來(lái)越快，比如諾依螣的動(dòng)補系統已經(jīng)將投入門(mén)檻降低了一個(gè)數量級。

三維動(dòng)畫(huà)的后期渲染雖然在人力成本中不占大頭，但涉及大量硬件投入，且有著(zhù)極高的時(shí)間成本，已經(jīng)成為不少制作團隊提升制作周期的的制約。不過(guò)這一塊的效率提升也很明顯。

一方面，硬件成本的下降，渲染農場(chǎng)的普及，都在降低宣傳成本。

另一方面，已有不少團隊開(kāi)始基于游戲引擎，比如unreal或unity3D，二次開(kāi)發(fā)適用于動(dòng)畫(huà)制作的引擎，做到對動(dòng)畫(huà)實(shí)時(shí)渲染，從而可以消減90%以上的渲染時(shí)間。

直接變現問(wèn)題

分析支付意愿最高的內容形式，電影和游戲，可以知道用戶(hù)還是愿意為虛擬產(chǎn)品付費的，但需要有良好的體驗。

什么是良好的體驗？

有很多方面，這包括，能不能為用戶(hù)提供復合型服務(wù)，比如看電影既是對內容的消費，也是對空間的消費；能不能提供一種強烈的沉浸感，比如玩游戲時(shí)的高頻的交互、精彩的故事線(xiàn)；能不能提供一種身份認知，比如同好間的認同感、人與人間的攀比欲。

諸如此類(lèi)有許多，一個(gè)簡(jiǎn)單而核心的判斷標準在于，如果終止提供內容，用戶(hù)會(huì )不會(huì )難受。難受了，才能有議價(jià)權。

所以直接變現問(wèn)題并不是不能解決的問(wèn)題，尤其是進(jìn)入支付便利、與粉絲接觸更緊密的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，動(dòng)畫(huà)制作公司有機會(huì )將業(yè)務(wù)形態(tài)由2B轉變?yōu)?C。

我們認為，好的內容產(chǎn)品的價(jià)值最終都可以用“用戶(hù)基數*轉化率*APRU值”來(lái)衡量。這針對的不僅是動(dòng)畫(huà)，也包括其他娛樂(lè )內容，比如網(wǎng)劇、網(wǎng)綜、網(wǎng)大等。一個(gè)好的內容團隊的核心能力就在于能提升轉換率和APRU值，并讓用戶(hù)直接貢獻的收入成為重要盈利來(lái)源。

內容團隊的關(guān)鍵能力

我們認為，強大的價(jià)值內核、強大的制作能力以及創(chuàng )新的付費模式將是內容團隊的成功關(guān)鍵。

內容產(chǎn)品很大程度上是一種情感性消費，擁有強大價(jià)值內核的作品才能與粉絲構建起深厚的情感紐帶。不得不承認，目前中國動(dòng)畫(huà)擁有強大價(jià)值內核的作品還非常少，盡管制作水平提升挺快，但往往缺失畫(huà)面背后的情感認同感。這直接影響到粉絲付費意愿以及二次變現的潛力。

制作能力可以從兩個(gè)維度看，一是產(chǎn)能，二是制片管理能力。

產(chǎn)能體現在能確保作品的高頻推送，這也是增強粉絲黏性的利器。在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，高頻打低頻已是常識。其實(shí)在娛樂(lè )領(lǐng)域，也有適用之處。高頻的內容推送能營(yíng)造類(lèi)似游戲高頻交互的沉浸感和爽快感，這對提高付費意愿極其關(guān)鍵。

制片管理能力體現在良好的成本和生產(chǎn)效率控制力。這直接決定了項目的盈虧平衡。目前，票房和成本的盈虧平衡關(guān)系約在3：1，這意味著(zhù)成本每上升一塊錢(qián)，需要增加3塊錢(qián)的票房去覆蓋成本。

創(chuàng )新的付費模式涉及對用戶(hù)心理的洞悉。

比如游戲是個(gè)很好的例子，端游時(shí)代，先買(mǎi)copy后體驗，在中國顯然不成功，后來(lái)進(jìn)化成網(wǎng)游的先體驗后付費模式，同時(shí)還能讓你為攀比感、炫耀感 付費。市場(chǎng)擴張到千億規模。

再比如，網(wǎng)絡(luò )劇的買(mǎi)會(huì )員提前收看，網(wǎng)絡(luò )大電影的免費看五六分鐘后付費等模式都是對用戶(hù)心理的揣摩而做出的收費策略。

動(dòng)畫(huà)作品也一樣，需要付費模式的創(chuàng )新。比如，買(mǎi)會(huì )員費可看花絮，或可打折購買(mǎi)周邊，參加cosplay評選等。當然付費模式創(chuàng )新不構成單一企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，但有助于其盡早進(jìn)入收費期，并給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)啟示。

寫(xiě)在最后

動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)在上述兩點(diǎn)的突破，我們已經(jīng)看到一些苗頭，比如各類(lèi)降低成本增加效率的技術(shù)層出不窮，比如已有動(dòng)畫(huà)作品開(kāi)始通過(guò)會(huì )員費方式變現；比如國產(chǎn)單集動(dòng)畫(huà)電影票房從 2014 的 3000 萬(wàn)增長(cháng)至 2015 年的 6000 多萬(wàn)， 排名前五的優(yōu)質(zhì)動(dòng)畫(huà)的單集平均票房達到3 億元，逐步突破盈虧平衡點(diǎn)。

但產(chǎn)業(yè)仍在早期，需要時(shí)間的積淀，動(dòng)畫(huà)行業(yè)乃至整個(gè)娛樂(lè )行業(yè)正在面臨一波產(chǎn)業(yè)升級。（文/陳川）

索引：?其他國家怎么靠動(dòng)畫(huà)賺錢(qián)的？

日本

日本的解決方案是制片委員會(huì )，即產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)玩家，比如電視臺、動(dòng)畫(huà)制作公司、出版社、玩具公司、音樂(lè )公司、廣告代理公司，組成委員會(huì )共同出資制作動(dòng)畫(huà)，統一管理動(dòng)畫(huà)IP的后續開(kāi)發(fā)。

作品委員會(huì )的形式起源于動(dòng)畫(huà)《EVA》的開(kāi)發(fā)，最早解決的問(wèn)題是動(dòng)畫(huà)開(kāi)發(fā)的出資問(wèn)題。

比如，《EVA》制片委員會(huì )的構成是，GAINAX（制作方），萬(wàn)代（衍生品開(kāi)發(fā)方），SEGA（游戲），角川書(shū)店（出版社），KingRecords（音樂(lè )），委員會(huì )共同出資，其成員分別獲得作品在自己所處領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)權，并獲得相應的收益，其中一部分支付委員會(huì )作為授權費用，然后各委員根據出資比例進(jìn)行收益分成。

這其實(shí)類(lèi)似于產(chǎn)業(yè)資本對作品的風(fēng)險投資，委員會(huì )成員通過(guò)為動(dòng)畫(huà)制作公司提供資金，獲得后續播放及二次開(kāi)發(fā)的權益。動(dòng)畫(huà)成功，則獲得二次變現收益，動(dòng)畫(huà)不成功，則風(fēng)險共擔。

制片委員會(huì )模式逐漸成為日本主流的動(dòng)畫(huà)開(kāi)發(fā)模式，一方面是因為其解決了動(dòng)畫(huà)制作的資金問(wèn)題，相比國內動(dòng)畫(huà)公司不斷稀釋股權，這一模式增加了。

另一方面，也是因為它使動(dòng)畫(huà)作品作為一個(gè)IP能被綜合性開(kāi)發(fā)，讓產(chǎn)業(yè)鏈其他玩家都能參與作品策劃，以便于作品在自己領(lǐng)域進(jìn)行變現，從而提高一部作品在不同領(lǐng)域的變現潛力。同時(shí)也加快了二次變現的速度。

但值得注意的是，制片委員會(huì )模式可以解決出資和協(xié)同開(kāi)發(fā)問(wèn)題，但并不能解決動(dòng)畫(huà)制作公司本身的收入問(wèn)題。

一方面是因為收益是按出資比例分配，動(dòng)畫(huà)制作公司的資本不占優(yōu)，所享權益比例也就不會(huì )高。另一方面，無(wú)論中國還是日本，動(dòng)畫(huà)內容直接變現的規模都非常小，更多的是在二次變現。

由下面的日本動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)圖可以發(fā)現，電視及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行的市場(chǎng)規模只有總產(chǎn)業(yè)十分之一不到。對于二次變現，其主導分配權的還是該領(lǐng)域的玩家。

因此，我們可以看到，日本動(dòng)畫(huà)制作公司絕大部分都處于艱難的生存狀態(tài)，日本的動(dòng)畫(huà)從業(yè)人員的薪資也遠低于社會(huì )平均水平。日本最大的動(dòng)畫(huà)公司東映動(dòng)畫(huà)，2014年源自動(dòng)畫(huà)制作的收入僅141億日元（約8億人民幣）。

此外，在制片委員會(huì )模式下，動(dòng)畫(huà)公司逐漸演變成動(dòng)畫(huà)生產(chǎn)工具，成為產(chǎn)業(yè)鏈其他玩家確保自己獲取優(yōu)質(zhì)內容源的棋子。排名前面的動(dòng)畫(huà)公司基本都有產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節的產(chǎn)業(yè)資本持股。

美國

然后我們看下美國的情況。由于傳媒行業(yè)有著(zhù)較強的范圍經(jīng)濟，即同一內容可以通過(guò)不同媒介變現。美國的傳媒業(yè)很早就開(kāi)始產(chǎn)業(yè)并購整合。

目前形成的好萊塢“六大”基本都有著(zhù)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，囊括制片公司、動(dòng)畫(huà)公司、電視網(wǎng)、有線(xiàn)電視、影視發(fā)行、游戲公司等產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節。

比如六大之首迪斯尼，在上世紀八十年代還僅僅是個(gè)動(dòng)畫(huà)公司，但從艾斯納時(shí)代起，通過(guò)不斷的并購，逐步成為娛樂(lè )帝國。

所以當我們看美國的動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，會(huì )發(fā)現，從動(dòng)畫(huà)制作，到影片發(fā)行、游戲改編、DVD發(fā)行、甚至主題公園等，除了周邊會(huì )授權孩之寶或美泰這類(lèi)玩具巨頭生產(chǎn)外，產(chǎn)業(yè)鏈的大部分環(huán)節都在同一個(gè)系統內。

這使得動(dòng)畫(huà)制作、制片廠(chǎng)等內容源頭能獲得電視網(wǎng)、有線(xiàn)電視、主題公園的穩定現金流支持，從而有機會(huì )去投資一些動(dòng)輒上億美金，耗時(shí)數年的動(dòng)畫(huà)電影。而產(chǎn)生出的優(yōu)質(zhì)內容作為一種隱性的驅動(dòng)力，通過(guò)各個(gè)變現渠道，源源不斷的產(chǎn)生收入。

看迪士尼過(guò)往十幾年的收入結構可以清晰發(fā)現，制片本身的收入基本恒定，維持在70億美金左右，收入的增長(cháng)全部來(lái)自變現端，從2003年至今，媒體業(yè)務(wù)增長(cháng)了130%，主題公園業(yè)務(wù)增長(cháng)了150%，消費品增長(cháng)了近100%。

成本投入與變現的時(shí)間差問(wèn)題，因都被納入到同一個(gè)系統內而被解決了。